上周，我们在《他们在41岁“只手遮天”，起底100名万亿美金公司CEO》中，通过分析100位中外成功的TMT创业者，得出了一些结论——比如大部分的CEO是在第二次创业时建立了现在的这家公司；又比如大部分创业者的黄金年纪是20~40岁之间；而其中又有一部分人在41岁后开始成为一方霸主……
而恰好，我们近期又看到了《纽约时报》的这篇文章。作为Corner Office这个十年专栏的收官之作，他们通过采访525位CEO，提炼出了不同背景后优秀CEO的特质——着重分析了其在识别管理、领导和人类行为中存在的一些共性规律。
试图去梳理有所成就之人的脉络之时，会发现他们的经历“千奇百怪”，他们的成功大多也没有可觅的定式，但往往有一些共性是可以抽离出来，并用种种迹象印证的——比如他们通常能够依靠直觉结合验证去找到正确的起步方向，同时有着敏锐的触觉，他们通常也更熟谙人性及规则，而不是与之为敌......
最后的最后，无论是自省亦或审视他人，希望今天的这篇文章都能为你提供一些方向或是帮助。以下，Enjoy：
来源 / EGONetworks （ID: NGONetworks）
作者 / 达达
如果我在采访其他公司 CEO 的过程中不问有关他们公司的问题，会怎么样？
之前的很多年里，作为一名记者，我采访过很多 CEO，采访内容都是常规的——包括公司的发展规划、面临的竞争、推动行业发展的经济力量等等。但是，做这类采访的时间越长，我越想在采访中与 CEO 交流一些更广泛的话题，撇开企业转型、规模化扩张或向云端迁移，而是谈论他们是如何领导员工的、他们是如何招聘的，以及他们想给其他人或者希望曾经有人能告诉他们的一些人生建议。
从与不同 CEO 的访谈中，我学到了打造企业文化的不同方式，有的提倡在公司内部将职位头衔放在一边，有的公司为所有员工提供一个月两次的家政保洁服务，用来留住员工。
很多公司 CEO 在面试应聘者时所采取的创新方法让我大开眼界，包括将他们的车钥匙给应聘者，让应聘者开车带他们去吃午餐，或者让应聘者评价他们有多古怪（从 1-10 分，分越高越古怪）。
当然，并非所有的 CEO 都是智慧的人。正如媒体经常报道的那样，有些 CEO 其实是不称职的，因此经常会受到外界质疑。
即便如此，CEO 们在识别管理、领导和人类行为中存在的规律模式上是具有罕见的优势的，这是毫无疑问的。
在写了将近 10 年的 Corner Office 专栏后，这篇文章将是这个专栏的最后一篇。从所有这些采访中，我学到了一些非常宝贵的管理和领导力经验，也听到了很多精彩的故事。下面是其中的一些精华，和大家分享。
01
你想成为一名CEO吗？
很多人都试图破解代码，从而找到成为 CEO 的最佳途径。要想成为 CEO，金融行业从业者是否比营销人员更具优势？你应该担任过多少国际性职位？具有丰富的经验当然很好，但是经常换工作到什么程度会表明你是缺乏专注的？
在大数据时代，为什么不从中寻找一些规律呢？问题在于，世界并不是这样简单地运行。其中有太多的变量，有太多你无法控制的因素，包括运气、时机和人际关系。
我采访过的 500 多位 CEO 的职业发展轨迹是各不相同的，这就让找到其中的趋势变得非常困难。很多 CEO 在学校的时候并不是优等生或班长，而很多人认为只有优等生或班长未来才有领导一家大公司的潜力。在我采访过的所有 CEO 中，有的之前从事的是戏剧、音乐和教师行业的工作。还有一些 CEO 在学校的时候是那种典型的差等生。
这一切该如何解释呢？如何解释为什么有些人会成为 CEO 呢？除了勤奋和不屈不挠这种显而易见的特质外，要想成为 CEO 还需要哪些其它的特质呢？
02
CEO的三个常见的特质
我发现了三个常见的特质：
第一，CEO 们都有一种相同的思维习惯，我将这种思维习惯称为“应用型好奇心”。
他们倾向于质疑所有东西——他们想知道事情是如何运转的，也想知道如何才能让事情变得更完善。他们对人以及人背后的故事都非常好奇。
无论选择了哪条道路，他们都不会怀疑自己是否选择了正确的职业发展道路，而是会充分利用他们选择的道路，并从他们的经历中吸取经验。
“我对很多不同的东西都会感兴趣，并试着将这些兴趣以一种积极的方式融合到工作中去，把不同的点串联起来，考虑如何将这些碎片完美地组合在一起。” Gregory Maffei 这样说道。Maffiei 大学时学的专业是宗教学，她现在是 Liberty Media 的 CEO，这家公司涉及的领域很广，从 SiriusXM 到一级方程式赛车等都有。
第二，CEO 们似乎非常喜欢挑战。不舒服就是他们的舒适区。
“通常情况下，我喜欢面对一切问题，我喜欢近距离迎接挑战。我发现，有些人喜欢挑战，有些人人不喜欢挑战。我自己会本能地被挑战所吸引。所以，我认为这是一个先天的特质，它存在在你的 DNA 里面。” 资深银行行长 Arkadi Kuhlmann 这样说道。
第三，CEO 们能够在通往自己职业生涯巅峰的过程中的每一站都做好自己的工作。他们专注于做好当前的工作，从而获得晋升。
这听起来好像是显而易见的事情。但是很多人似乎更关心他们想要得到的工作，而不是他们正在从事的工作。
但是这并不意味着你要遏制自己的雄心。无论如何，你都要有自己的职业目标，并你的老板分享你的职业目标，向他们学习所有有关宏观商业运作的一切知识。此外，你还需要了解各种办公室政治（要特别注意那些试图将所有功劳都归功于自己的虚有其表的人）。
但是，专注于不断刷新你自己的成功记录，这样其他人自然会器重你、看好你。“你不应该只想着升职晋升，而是要随时准备好迎接着能够让你升职晋升的所有机会。”大型便利店运营商 CST Brands 的前任 CEO Kim Lubel 这样说道。
Lubel 职业生涯的波折很好地体现了这种思维模式。她给我讲了一个不同寻常的故事，她曾经申请加入过中央情报局，后来她认为自己可能无法得到中央情报局的工作，于是她又去读研究生了。后来，Lubel（她的中间名是 Smith）得知中央情报局确实有意录用她，但是这份工作最后却落到了另一个与其同名的人身上（Kim Smith）。
03
关于领导力的第一部分内容
练就领导力是非常困难的一件事，所以才会有人经常过来告诉你说：“要想练就领导力，你必须知道这件事。” 很多商业网站会用这样的标题来引诱读者点击文章。
如果问题真有这么简单就好了。一件事情也并不一定比另一件事情更重要。人性是非常复杂的。你最好将领导力理解为一系列的悖论。
例如，领导者需要有谦卑的精神才能够学到他们不知道的东西，但与此同时，领导者需要非常自信才能在一团迷雾中做出决策。一点点的混乱可以促进创造力和创新，但是太多的混乱会让人感觉像太过无序。领导者需要有同情心并关心别人，但是如果有人拖了团队的后腿，领导者也需要能够果断将其开除。领导者必须创造出一种紧迫感，但同时也要有耐心去带领团队中的每一个人成长。
Jacqueline Novogratz 是专注于世界穷人的风险慈善组织 Acumen Fund 的 CEO，她曾这样说过：“我们会成对地思考我们的价值观。我们会谈论‘倾听和领导力’、‘问责和慷慨’、‘谦逊和大胆无畏’。你只有有谦虚的态度才能看清世界本来的面目。在我们这个世界中，和贫困社区合作并非易事，但是我们要有大胆无畏的精神去了解为什么要帮助他们进行改变，并想象改变之后的样子。”
04
关于领导力的第二部分重要内容
我在上面说了这么多，如果你要我选出高效领导力最重要的一个特质，那么这个特质就是信誉。
根据我们的观察和经验，我们对老板都会有一种直觉：我们是否相信他们会做正确的事？他们对我们会坦诚相待而不会隐瞒真相吗？他们是否会承认自己犯的错误？他们能做到谁值得表扬就表扬谁吗？他们会真正关心员工吗，还是只是将员工视为自己的资产？他们向下管理与向上管理能做到一致吗？
“如果你想领导别人，你必须想办法获得他们的信任，如果你没有信誉，你是无法得到他们的信任的。” 福特汽车公司的 CEO James Hackett 这样说道。当我采访他时，他正在运营 Steelcase。
与信誉同样重要的是你有多尊重那些为你工作的人。你很难反驳好莱坞高管 Jeffrey Katzenberg 关于这个话题的观点和逻辑：“根据定义，如果有领导，就意味着肯定有追随领导的下属，有什么样的领导就有什么样的下属。我相信，下属的品质与你尊重他们的程度是呈正相关的。最重要的并不是下属有多尊重领导，而是领导有多尊重下属。"
关于领导力不同方面的讨论有时会让我想起俄罗斯的套娃，因为许多品质让人感觉是彼此包含、彼此关联的。但是我还是回到了让人类之所以成为人类的首要原则：我们能从某种程度上感觉到我们是否可以信任某个人。
公共事业控股公司爱迪生国际公司的 CEO Pedro J. Pizarro 表示：“人类是有强大的洞察力的，他们在看待地位高于自己的人时比看待地位低于自己的人时更有洞察力。”
05
企业文化
在公司发展过程中的某个时候，领导团队需要定义一系列价值观来塑造公司文化。各式各样的价值观都有，有的很长，有的很简短，有的很常见，有的非常奇怪。
但是定义公司价值观的过程中会出现一个显而易见的问题：有没有一些定义公司价值观的最好方法？在定义公司价值观方面，我确实发现了一些规律。
简短的价值观通常会比长篇大论的价值观更好。事实上，在采访 CEO 的过程中，如果我问他们公司的价值观是什么，如果有 5 点以上的价值观，那么他们通常很难说全。如果连公司老板都记不住公司价值观是什么，那么还有谁能记住呢？
在这一点上，肯定有人不同意我的观点，其中就包括著名的对冲基金 Bridgewater Associates 的创始人 Ray Dalio，他为自己的公司制定了数百条原则。但是我们可以做一个试验：如果让那些已经确定了明确价值观的公司对公司员工做一个测试，看员工是否记全公司所有的价值观，这时会发生什么呢？
公司价值观除了不断重复外，还需要通过其它方式对其不断强化。例如，很多公司将自己的价值观作为招聘和解雇流程的一部分，并奖励那些努力践行公司价值观的员工。
Michel Feaster 是一个客户互动软件公司 Usermind 的 CEO，他分享了自己在制定公司价值观方面的见解：“最好的企业文化列表是那些你想要在公司内培养的行为。像尊重和勇气这类价值观的最大问题在于，每个人对它们都有不同的解读。这类价值观太过含糊，每个人对它的理解都不一样。这类价值观只会在公司员工间制造摩擦，而无法将大家凝聚起来。”
考虑到所有情况之后，制定公司价值观真的有用吗？很多公司的 CEO 并不相信价值观。风险投资公司 Storm Ventures 的总经理 Tae Hea Nahm 认为，相比价值观而言，其它的信号指标更有意义。
“不管人们怎么评价企业文化，所有这一切都与谁获得了晋升、谁获得了加薪、谁被解雇了有关系。你可以拥有自己明确的文化，但真正的文化是由薪酬、晋升和解聘决定的。基本而言，是公司里那些能决定谁成功、谁失败的人定义了公司文化。那些成功的人成为公司所重视的价值的榜样，而这又定义了公司文化。”
06
男性 CEO vs. 女性 CEO
男性和女性的领导方式是否存在不同？我已经无数遍被问到这个问题了。一开始的时候，我很难找到他们之间的不同。但是任何归纳概括的观点都无法成立。
当然，不同人的领导方式是各不相同的。但是从我过去 10 年里采访众多 CEO 的经历中，我发现，在领导方式上，领导者更容易受其它因素所影响，比如他们是内向的人还是外向的人，是善于分析的人还是更具创造力的人，是在大家庭中长大的人还是在小家庭中长大的人等等。
话虽如此，但毫无疑问的是，要想成为 CEO，女性面临的阻力要比男性大得多。即使在女性当上了 CEO 之后，这些阻力中的很多依然会继续存在。
领导者的实际工作内容呢？不管是男性 CEO 还是女性 CEO，实际的工作内容是一样的。CEO 必须要制定一个愿景，确定公司文化、培养团队合作意识、做出艰难的决定。所有这些工作都需要平衡好无数的领导力悖论，而且要能够以一种能够激发信任的方式去完成这些工作。
一个建议：我认为是时候将“男性 CEO 的领导方式和女性 CEO 的领导方式是否存在差异”这个话题放在一边了。我们需要更多地探讨为什么走上顶尖领导岗位的女性这么少。这种关于男性和女性不同领导风格的讨论现在似乎已经过时了。在我们这么做的过程中，大家是否同意我们不要再问女性 CEO 关于如何平衡家庭和工作这种老掉牙的问题了？而是去问她们那些与你问男性 CEO 的问题一样的问题？
07
一个最重要的面试问题
一个让我非常吃惊的事情是，每个 CEO 对于我问的这同一个问题都有不同的回答，这个问题就是：你是如何招聘的？甚至在最近的几周时间里，我依然会听到一些我从未听说过的面试问题。
例如，汉堡王母公司的 CEO Daniel Schwartz 告诉我说他喜欢问应聘者这个问题：“你是属于勤奋的人还是聪明的人？（是的，在 Schwartz 看来，这个问题是有一个正确的答案的，他表示：“你需要的是勤奋的人。你会惊讶地发现，很多人对于这个问题的回答是：‘我不需要勤奋工作，因为我很聪明。’ 确实是这样吗？谦逊是非常重要的。”）
这些 CEO 之所以会想出这样的面试问题也是出于实际需要。现在的应聘者都经过了各种训练，他们能预测到一些常见的面试问题并为此提前精心准备好答案，比如“你最大的优势和劣势分别是什么？”，所以 CEO 们必须想出一些特别的面试问题，才能避开应聘者已经精心准备好了答案的面试问题。
这激发我想出了一个和很多 CEO 玩过的一个游戏：“如果你只能问应聘者一个问题，而且你必须根据应聘者对这个问题的回答来决定是否录用他，这个问题会是什么?”
我之前采访过软件公司 CA Technologies 的高管 Bob Brennan，他和我分享了他在面试中问的问题。当我采访 Brennan 时，他还是档案管理公司 Iron Mountain 的高管。
“我想知道人们有多愿意非常坦诚地谈论他们自己。所以如果只能问应聘者一个问题的话，我会问这样一个问题：‘你最喜欢你父母身上的哪些特质，最不喜欢他们身上的哪些特质？’应聘者可能会对这个问题感到愤怒，或者会好奇我为什么会问这个问题，或者会愿意向我敞开心扉。很显然，如果应聘者对我问的这个问题感到愤怒的话，说明应聘者太过脆弱了，不适合我们公司的环境。”
我会让人力资源专业人士讨论这个面试问题是否太过分了。
但是，除了通过这个面试问题来考察应聘者之外，我很难想出一个更好的方法来预测我录用的一个应聘者在加入公司后的几周、几个月甚至几年里会有怎样的表现。毕竟，人们往往都会从他们的父母身上学习他们喜欢的特质，而努力去摒弃他们不喜欢的特质。
这个观点在我的所有面试中得到了一遍又一遍的验证。当我问高管们他们的父母如何影响他们的领导风格时，我经常会听到一些力量强大的特质，这些特质贯穿于他们的生活和事业中。
广告公司 Partners & Napier 的 CEO Sharon Napier 曾这样说道：“我成长于一个很大的意大利家庭，在我们家，在餐桌上争吵和大声喧哗是非常正常的事。我没有意识到，当你去别人家的时候，他们家里的人竟然没有在争论什么东西。所以我喜欢广告公司里存在的创造性紧张张力氛围。我喜欢高水平的辩论。起初，人们会认为我有好斗的特点。我真的很想知道你是否有不同的意见。要想在团队中做到这一点，必须要有足够的信任。”
08
我最喜欢的一个故事
我是从 Bill Green 那里听到这个故事的。在我采访他的时候，他是咨询公司 Accenture 的 CEO。我在采访中问他采用的招聘方法，在交流最后，他分享了下面这个故事：
“这个故事发生在 1991 年，我当时正在巴布森学院进行招聘。在当天招聘快要结束的时候，我拿到了一份应聘者的简历。我将一张蓝色表格附在上面，这张表格应该是由我来填写的，这份简历放在上面。这份简历内容很单薄：没有参加过社团、没有参加过任何体育比赛，什么都没有。就读于巴布森学院，成绩绩点 3.2，金融专业。工作经验：Sam’s Diner 餐厅，如需要可以提供证明人。”
“这位应聘者是当天的最后一位应聘者，其他所有应聘者都在简历上鼓吹炫耀自己在学校期间的各种辉煌履历，突然来了一位这样的应聘者。他坐下了，他的名字叫 Sam，我说：‘Sam，我问问你啊，你在校期间还做了哪些事情？’ 他回答说：‘还在 Sam’s Diner 餐厅工作过，这个餐厅是我自己家开的。每周五下课后，我就会去餐厅工作，直到餐厅打烊。我周六一天也都在餐厅工作，直到餐厅打烊。我周日一天也都在餐厅工作，直到餐厅打烊。然后我再开车回学校。’ 我在蓝色表格中写道：‘录用他’。他非常有个性。他面临着多重挑战。他想出了同时兼顾学业和工作的方法。”
Green 详细阐述了他刚才描述的特质：“这与职业道德有关。你会发现，这个应聘者已经找到了一种方法来应对他面临的处境。他没有向外界寻求任何帮助，他也没有受到他面临的处境的影响。他只是说：‘那是我父亲的餐厅，我就在餐厅里工作。’ 他对此对此自信，也非常自豪。”
Green 补充道：“做出了牺牲，你就是受害者。或者，因为那是正确的事，所以你做出了牺牲，你对此感到骄傲和自豪。这两者之间是有很大的区别的。”
这个故事体现了我非常欣赏的一种特质：不管他们做的工作是什么，他们都会专心致志地做好并引以为豪。
09
我听到的最好的职业建议和生活建议
我听到的一条最好的职业建议是支付处理公司 First Data 的副总裁、 Willis Group Holdings 的前任 CEO Joseph Plumeri 分享的一条建议。他告诉我说，他最大的职业转折点来自偶然的遇见，所以他的建议是：“多出去和不同的人交流。也就是说，你要让自己更多地走出去，多遇见不同的人、做不同的事、更多地参与其中，这时总会发生一些事情。我生命中参加的最重要的两个场合都是偶然间发生的，仅仅是因为我恰巧出现在了这个场合中了。”
当年，还在就读于法学院的 Plumeri 正在寻找工作，他是在找工作的过程中学到这个宝贵的经验的。为了找工作，他挨个敲门拜访了很多不同的公司，其中包括 Cogan、Berlind、Weill & Levitt 这家公司。他成功勾搭上了公司的一名合伙人 Sandy Weill，Weill 告诉年轻的 Plumeri 说，他们公司是一家经纪公司，而不是一家律师事务所。
这虽然有点尴尬，但是却让 Plumeri 获得了意外的机会，因为 Weill 为他提供了一份兼职工作。随着这家公司后来慢慢发展成后来的花旗集团，Plumeri 在公司里也得到了不断地晋升，并在公司工作了 32 年，其中担任过多个高管职位。
“我经常建议大家说，多多露面，多参加活动，这时一些意想不到的好事将会随之发生。但是你首先需要更多地走出去。” Plumeri 说道。
我最喜欢的一条生活建议是普雷里维尤农工大学的校长 Ruth Simmons 分享的一条建议。他给学生提的建议是：“他们永远都不应该认为他们可以预测什么样的经历能教会他们最有价值的东西，或者教会他们生活应该是什么样子。你必须在每一个转折点上都能够对机会保持足够的开放和警觉，这样你才有可能学到人生中最重要的一课。” Simmons 说道。
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